【課程簡介】

 阿米巴經營模式是指將公司分成許多的業務單元（可以是一個部門、一條生產線、一個班組甚至到每個員工），每個單元就是一個阿米巴，都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，自主管理和自主運營，提高員工主動性和積極性，能讓公司對市場的變化做出迅捷反應。

阿米巴經營模式已經被眾多行業和企業證明是行之有效的。其特征非常適合國內企業經營的需求，又由于其文化的特殊性，導入中國并不能原樣照搬，需要找到適合中國國情的模式。

老師20年來的實踐：結合早年松下電器實戰管理經驗，期間赴日本經營研修成果，并且結合在國內為近百家企業成功導入的咨詢項目經驗，凝聚成本課程！本課程的內容經過了管理咨詢項目的實戰檢驗，并結合大量企業案例，是國內少有的阿米巴實戰導入的課程！ 

本課程適合希望掌握如何將阿米巴經營操作落地，而不是僅僅停留在理念層面的企業。

松下電器（日本）

松下電器在日本最早開始實行事業部制（戰略經營單位），成為當時少數幾個敢于“嘗新”的企業。當年的松下幸之助曾這樣解釋自己的這種“神來之舉”：“事業部制的優點是，大家都有責任意識，盡情發表個人創意，個人才智得到充分發揮。

 實踐證明，松下幸之助推行的事業部制，成了“松下經營的起跑線”。事業部制帶來了松下的高速發展，實行事業部制60年后的松下電器銷售額為613.85億美元，居世界最大工業公司第八位，居日本第三位。事業部制并稱為松下制勝的“三大法寶”之一。

京瓷/KDDI/日航（日本）

稻盛和夫踐行“阿米巴經營模式”，創立京瓷和KDDI兩家世界500強企業。他在退休15年之后又臨危受命，任破產重建的日航CEO。在不到半年的時間內，就讓日航大幅度扭虧為盈。

他連續創造了零虧損記錄的經營奇跡，被譽為日本四大經營之圣。

他連續成功的秘籍正是阿米巴經營模式。

海爾集團（中國）

2007-12年推行以自主經營體為基本創新單元的“人單合一雙贏模式”，將8萬人的大企業劃分為2000多個自主經營體，煥發起全員的創業熱情和創新活力。集團凈利潤從07年的18億元到12年的90億元，連續5年復合增長38%，人均利潤是行業的兩倍。12年收購日本三洋白電業務，導入人單合一模式8個月實現扭虧為盈。

【培訓形式】案例研討、角色扮演、全員分享、專題討論、個別交流

【培訓時間】 2 天

【培訓收益】

1、掌握企業阿米巴組織構建的方法

2、掌握阿米巴經營會計方法，構建企業的核算模式；

3、正確運用阿米巴模式提高企業績效

4、學會如何建立利潤中心，并通過運用各種工具提高各個阿米巴單元的盈利水平

5、掌握如何確定與市場直接掛鉤的部門核算制度——徹底實現銷售最大化，費用最小化

6、打造團隊，把人人變成經營者,培養具有經營管理者意識的人才

7、學會進行現場改善，如何利用現場“神明”有效解決問題

8、通過“量化分權”避免經營權下放的風險，實現規模與經營靈活性的統一

【課程大綱】

一、阿米巴經營模式基本概念

1、 阿米巴經營模式的誕生

2、 阿米巴的定義和特征

3、 阿米巴經營模式的中國實踐

二、阿米巴經營哲學

1、以人心為基礎，形成強大的合力

2、稻盛和夫的經營哲學和經營實學之間的關系

3、利他的經營之道

4、建立企業哲學理念系統

5、理念必須通過制度和行動來支撐

三、如何細分事業單元：阿米巴組織的構建

1、 傳統企業組織模式的優缺點

2、 阿米巴組織模式的特點：

a)經營者全盤掌握；b)提拔培養人才；c)劃分組織，拓展事業

3、 阿米巴組織細分的四個原則：

a) 能夠進行獨立核算的單位；b)能夠獨立開展業務的單位；c)能夠執行公司目標的單元；d)組織劃分后的管理成本不能夠太高

4、 經營體劃分的三大板塊：a) 業務板塊；b) 職能板塊；c) 生產板塊

5、 理清經營單元之間的三種關系：a) 買賣關系；b) 服務關系；c) 契約關系

6、 建立能夠靈活應對市場的組織：各個業務單元之間的關系

7、阿米巴組織的孵化、分裂、發展；

8、事業部制：阿米巴劃分的第一步；

案例：某公司構建事業部制和項目式阿米巴單元；

9、項目制阿米巴單元

10、案例與討論：我的企業如何合理劃分阿米巴組織？

四、如何運行阿米巴經營模式

1、從承擔責任到充分授權

2、建立高度透明的經營環境

3、PDCA循環與持續改進；

4、全員參與的的改善方法

5、阿米巴單元如何制定目標與計劃

a) 目標可行性評估

b）尋找關鍵要素_

c) 戰略如何轉化為行動？-戰略如何分解？

d) 整體運作方法－從目標到行動措施

e) 阿米巴計劃的構成要素

6、阿米巴會議的要點

7、案例與現場輔導：阿米巴會議的組織與召開

8、制訂年度計劃、月度計劃和執行計劃

五、打造經營性的阿米巴干部：經營性人才的選拔、考核與激勵的運用

1、阿米巴單元業績與個人績效考核的關系

2、阿米巴單元是否需要將效益和員工收入掛鉤？

3、從本質上理解日本企業的經營模式和中國企業異同點

4、重結果獎懲還是重過程控制？兩種不同管理方法在中國企業的運用

5、構建人才建設的梯隊：阿米巴領導選擇與人才培養計劃

6、阿米巴單元如何進行考核？

7、阿米巴單元的激勵模式的三個階段；

8、如何確三定：激勵機制的基礎：a) 定基數；b) 定比例；c) 定權責主體

9、案例：某建材公司正確運用激勵模式提高阿米巴經營的積極性

六、經營會計

1、單位時間核算制的定義

2、案例：會計為決策服務，而不是滿足會計原則—識別出沉沒成本對決策的價值

3、單位時間效益核算制度：現場可行的管理會計方法

4、單位時間核算制的計算方法

5、案例：銷售型、制造型、服務型三種不同企業的效益核算方法；

6、單位時間核算制的出貨、采購和庫存管理

7、建立阿米巴經營單元內部交易關系的意義及其方法；

8、費用分攤的基本方法及其案例：

9、定價是經營之本：阿米巴單元之間的定價

10、最終售價倒推來決定各道工序的價格

11、如何構建內部結算體系；a)成本費用體系；b)內部價格體系；c)表單結算體系

12、案例與討論：各個部門之間的定價方法

13、各職能部門和高管在內部市場定價中的作用

七、推行阿米巴模式的項目如何開展

1、實現阿米巴模式的構建是一個系統的變革工程；

2、各個部門在項目中角色和分工，以及項目的組織和管理制度；

3、導入項目的基本模塊和項目計劃

4、阿米巴經營實施的主要步驟與難點；

5、練習：編制適合企業自己的阿米巴項目導入計劃；

八、阿米巴經營模式實施常見的問題

1、阿米巴經營模式的幾個誤區；

2、關于阿米巴經營效益提升可持續性的問題；

3、常見的核算困難及其原因。

4、現場自由交流與答疑。